Förhandlingsfällan i prioritering

I en projekt- och linjeorganisation är ansvar ofta fördelat mellan funktioner, avdelningar och chefer. Varje del har sina mål, sin budget och sitt ansvar, och projekt startas för att genomföra olika initiativ tvärs över organisationen.

När resurserna inte räcker till allt behöver olika behov vägas mot varandra. Då blir förhandling en ganska naturlig del av prioriteringen. Varje ansvarig företräder sitt område och argumenterar för det som är viktigt där.

Den här kunden väntar. Det här har vi redan lovat. Den här risken måste vi hantera. Det här är avgörande för våra intäkter.

Argumenten kan vara helt rimliga. De speglar det ansvar människor faktiskt har fått.

När vi går mot effektstyrning och stabila tvärfunktionella produktteam förändras förutsättningarna. I stället för att samla människor kring olika initiativ har vi en stabil kapacitet som kan användas för att åstadkomma förflyttningar över tid. Och effekter som ökad kundlojalitet, kortare ledtider eller bättre kvalitet följer sällan organisationens gränser.

Frågan blir därför inte i första hand vem som ska få resurser till sitt initiativ, utan vilken förflyttning som är viktigast att åstadkomma nu och därför ska få vår begränsade kapacitet.

Men den gamla logiken kan leva kvar.

Vi kan ha stabila tvärfunktionella team och Epics som beskriver önskade förflyttningar, samtidigt som olika delar av organisationen fortsätter konkurrera om teamens kapacitet.

Vi har förändrat strukturen runt prioriteringen, men själva prioriteringen är fortfarande en förhandling mellan organisatoriska intressen.

När varje alternativ dessutom motiveras utifrån sitt eget perspektiv blir de svåra att jämföra. Det ena argumentet handlar om kundvärde, det andra om intäkter och det tredje om risk. Alla kan vara viktiga, men de bedöms utifrån olika måttstockar.

Om vi saknar en gemensam grund för beslutet måste något annat till slut avgöra. Det kan vara det som redan har lovats, den som argumenterar bäst eller den som har mest makt.

Eller HiPPO: Highest Paid Person’s Opinion.

Problemet är inte egentligen HiPPO. Problemet är att vi har skapat ett prioriteringssystem där vi behöver en HiPPO för att komma vidare.

För att prioritera för helheten behöver vi en gemensam grund för våra beslut. En tydlig strategisk ambition ger riktning, men den räcker inte alltid. Flera möjliga förflyttningar kan bidra till samma ambition och då behöver vi också kunna avgöra vad som ska få en förflyttning att gå före en annan.

Det kan handla om strategiskt bidrag, förväntad effekt, tidskritikalitet, risk eller hur mycket kapacitet något kräver. Utmaningen är att väga perspektiven tillsammans och jämföra alternativen relativt varandra, snarare än att låta varje del av organisationen argumentera utifrån sin egen måttstock.

Här finns mycket att hämta i det ekonomiska tänkandet bakom exempelvis Cost of Delay. Poängen är inte att hitta en formel som ger oss det rätta svaret, utan att hjälpa oss väga olika perspektiv och alternativ mot varandra.

Det är förhandlingsfällan i prioritering: vi har gått från projekt till produktteam och börjat formulera önskade förflyttningar, men låter fortfarande olika delar av organisationen förhandla om den begränsade kapaciteten.

Förflyttningen är från att förhandla mellan lokala intressen till att tillsammans prioritera det som är viktigast för helheten.

Se helheten

Förhandlingsfällan i prioritering är ett exempel på vad som kan hända när vi förändrar vårt sätt att arbeta utan att fullt ut förändra den underliggande logiken.

Vår poster Project vs Product Organization in a Nutshell belyser den här förflyttningen ur flera perspektiv – bland annat strategi, genomförande, styrning, team, finansiering, kultur och organisation.