Fragmenteringsfällan i bemanning
När vi bygger produktteam men fortsätter optimera människors beläggning.
I en traditionell projekt- och linjeorganisation är specialistkompetensen ofta organiserad i funktioner. Linjechefens uppgift är att matcha kompetens och kapacitet mot projektens behov. Arkitekter, kravanalytiker, utvecklare, testare och andra specialister fördelas mellan projekt, antingen på deltid eller i tidsbegränsade heltidsinsatser.
Det är en naturlig logik i den här typen av organisation. Linjechefen förväntas tillhandahålla rätt kompetens vid rätt tillfälle och samtidigt hålla beläggningen hög. Att optimera resursutnyttjandet blir en del av att göra ett bra jobb.
Men när vi går mot en produktorganisation vill vi åstadkomma något annat.
I komplex produktutveckling vet vi inte på förhand vilka lösningar som skapar önskad effekt. Vi behöver utforska, prova, få feedback och lära. Därför vill vi skapa stabila, tvärfunktionella produktteam som kan ta ansvar för en produkt, arbeta tillsammans över tid och kontinuerligt få värdefullt arbete färdigt. Stabilitet betyder inte att teamets sammansättning aldrig får förändras, utan att teamet har den kontinuitet och gemensamma förmåga som behövs för att ta ansvar och leverera värde över tid.
Men det är här vi riskerar att hamna i Fragmenteringsfällan.
Vi skapar produktteam, men fortsätter fördela specialister mellan dem för att hålla den individuella beläggningen hög.
En arkitekt förväntas arbeta med arkitektur. När det inte finns tillräckligt mycket arkitekturarbete i ett team delar vi personen med ett annat. En specialist som behövs först längre fram lånas in under några veckor. Och när behovet inom en viss roll tillfälligt minskar flyttar vi personen dit kompetensen för tillfället efterfrågas.
Varje beslut kan verka förnuftigt. Vi använder begränsad kompetens där den behövs och undviker att någon går utan uppgifter. Men tillsammans återskapar besluten just den fragmentering som de stabila produktteamen var tänkta att komma bort från.
När människor delar sin tid mellan flera team behöver de växla mellan problem, prioriteringar och sammanhang. Forskning om task switching och attention residue visar att sådana växlingar kan medföra omställningskostnader och göra det svårare att behålla fokus.
Fragmenteringen skapar också prioriteringskonflikter. Om en specialist arbetar i två team med varsin backlog, vem avgör vilket arbete som är viktigast? En fördelning på 50 procent i vardera teamet löser inte den frågan. Den säger hur personens tid är tänkt att fördelas, men inte vilket arbete som ska prioriteras när båda teamen behöver hjälp samtidigt. Den tar heller inte hänsyn till den tid och energi som går åt till att växla mellan olika problem och sammanhang. Utan en gemensam prioritering riskerar individen att själv behöva avgöra vad som ska göras först eller förhandla mellan konkurrerande behov.
Tidsbegränsade heltidsinsatser skapar inte samma ständiga växling mellan team. Däremot kan kontinuiteten brytas när en specialist flyttas vidare medan arbetet fortfarande pågår. Kunskap och sammanhang riskerar att gå förlorade, och när flera team är beroende av samma människor kan förseningar spridas mellan dem. Resultatet blir fler beroenden, mer pågående arbete och längre ledtider.
Det betyder inte att specialistkompetens aldrig kan delas mellan team. Tidsbegränsade insatser kan vara värdefulla, och vissa kompetenser kan behöva vara gemensamma. Skillnaden ligger i om insatserna stärker teamens förmåga att ta ansvar för sitt arbete eller om teamen blir beroende av att människor ständigt flyttas mellan dem.
Här ligger också skillnaden mellan att optimera människors individuella beläggning och att optimera flödet av värde genom organisationen. När vi försöker hålla varje specialist fullt sysselsatt riskerar vi att skapa väntetider, konkurrerande prioriteringar och mer pågående arbete. Att alla har fullt upp betyder inte att organisationen får mycket arbete färdigt. Tvärtom kan hög beläggning i delar av systemet försämra flödet i helheten. Det är en central tanke i flödesprinciper och i Henrik Knibergs resonemang om Resource Utilization Trap.
En gemensam prioritering av arbetet kan minska konkurrerande behov mellan team. Men även om teamen arbetar mot samma prioriteringar kvarstår kostnaden för att människor behöver växla mellan olika sammanhang och att kontinuiteten bryts.
Det kräver också en förändring i ledarskapet. I projekt- och linjeorganisationen arbetar linjechefen till stor del i systemet, genom att matcha kompetens mot behov och fördela kapacitet utifrån befintliga strukturer. I produktorganisationen behöver ledarskapet i högre grad utveckla systemet, genom att skapa förutsättningar för stabila team och ett effektivt flöde av värde.
Fragmenteringsfällan uppstår när vi bygger stabila produktteam men fortsätter optimera människors individuella beläggning. Vi håller människor fullt sysselsatta, men riskerar samtidigt att göra det svårare för teamen att behålla fokus, arbeta tillsammans över tid och få värdefullt arbete färdigt.
