Från projektfokus till teamfokus – när 22 projekt låg på 120 personer

Föreställ dig en motorväg så tätt packad att ingenting rör sig och bara ett fåtal bilar kommer fram varje timme. Så ser det ut i en projektorganisation där allt konkurrerar om samma kapacitet och ingen ser helheten.

Hos vår kund låg 22 projekt på omkring 120 personer. Visualiseringen visade bara om projekten var gröna, gula eller röda — inte syfte, vilka som arbetade med vad eller när något värde faktiskt levererades.

Utgångsläget: 22 projekt staplade på människorna

Istället för att utgå från projekt behöver man utgå från människorna: vilken kapacitet, kunskap och erfarenhet som finns, bygga team som presterar tillsammans — och sedan stapla arbetet på teamen i prioriterad ordning.

Översikt av projektorganisationen med 22 parallella projekt — Projektorganisationen som den såg ut när vi började.

Visualisering av 22 projekt staplade på cirka 120 personer — Utgångsläget: projekten visade bara grön, gul eller röd status — inget om syfte eller värde.

Projekten på en kanbantavla

Första steget var en kanbantavla där projektens styrmodell blev synlig som steg, kopplad till verkliga affärsmål — och där teamen som arbetade med plattform och förvaltning också fick plats, eftersom projekten var starkt beroende av dem.

Vi startade en veckovis stand-up med alla projektledare och de chefer som hade leveransansvar — omkring 40 personer. Flera chefer sa i förväg att det aldrig skulle fungera. Det gjorde det. Efteråt beskrevs det som ett historiskt ögonblick av förändring i verksamheten.

Efter ungefär fyra veckor började man berätta hur det verkligen låg till: pressen, komprometterade releaser, för lite testkapacitet — och frågan alla ville ställa: kan vi inte bara sluta göra en del av det här?

Projekten visualiserade som steg på en kanbantavla — Projekten på en kanbantavla — kopplade till affärsmål, med plattform och förvaltning längst ned.

Kapacitetsförlusten till kontextbyten

Vi bad alla medarbetare fylla i hur stor del av sin tid de lade på respektive projekt, förvaltningsteam eller annat arbete som inte ens fanns på tavlorna. Resultatet var slående: många hade inte två eller tre uppdrag, utan sex eller sju. Förlusten till kontextbyten var stor — och en av huvudorsakerna till att så lite värde nådde ut.

Diagram som visar hur tid går förlorad vid många parallella uppdrag — Ju fler parallella uppdrag, desto mer tid försvinner i kontextbyten.

Värdeflöden och teamhypotes

Genom en serie värdeflödesworkshops satte vi värdet först och kopplade allt arbete och alla personer till det. Det visade att människor arbetade mot samma kund eller plattform — men i olika projekt, team och förvaltningsroller.

Parallellt genomförde vi agila utbildningar, coachade ledningsgrupper och ledare och intervjuade ett tjugotal personer för att göra en ordentlig analys av var förändringen behövde ske. Sedan tog vi fram en teambaserad organisation som ledningen fick experimentera med i två workshops — där två insikter blev tydliga: en person kan bara vara i ett team, och ledarskapet behöver förändras.

Mall för värdeflödesworkshop med värde, team och tidslinje — Mallen vi använde i värdeflödesworkshoparna — värdet först, sedan arbetet och människorna.

Agile management-kvadranten med människor, process, produkt och teknik — Agile management-kvadranten användes för att prata om ledarskapet i de nya teamen.

Känner ni igen er i det här?

Har ni en liknande utmaning? Vi berättar gärna hur vi skulle ta oss an den hos er.

Prata med oss om ert läge →